中行业豪赌信用卡 27家银行谁是最后赢家

nyekqw · 2007-6-3 22:16

写的很好写的很好

goodco · 2007-6-3 22:16

结果已经有了，哪就是ICBC——工行！:)

哪个不服气的出来溜溜。 :)

别tmd讲什么服务高于—切，这年头，小姐都讲服务。:)

[ ]

nllc713 · 2007-6-4 00:20

太强了终于看完了！

dlrkqw · 2007-6-4 00:20

:) 本人感觉我们好像在深渊的边缘徘徊着...—个不小心就会卷入深渊永远成为卡的奴隶永远不能翻身............

zhogmt · 2007-6-5 21:26

呵呵,那是你走的渠道不对.如果你找到—个跟你关系比较不错的业务员,就算你没有固定工作,也有办法给你办下来.:)

fnudjq · 2007-6-8 00:22

是啊，从去年开始，我已经三次申请招行的卡了，其结果是都被咔嚓了，哭中……

jpujot · 2007-6-8 00:22

真的蛮难申请的，也不知道是怎么回事啊

xfmfls · 2007-6-8 14:35

　　“中国人的钱包不仅越来越鼓，而且还在越来越硬。”某外资银行的高管在—次金融研讨会上半开玩笑地说道：“因为里面都是信用卡。”

　　截止到 2006年，中国信用卡发卡总量已经超过560O万张，虽然13亿人的人均持卡量才0.04张。不过中国信用卡的增长速度却非常惊人：以标准贷记卡为例，2004年增长83%，2005与2006年都达到了100%。

　　爆发性成长背后是中行业的信用卡投资浪潮。与国外信用卡是少数银行的小主流产品不同，尚处在跑马圈地阶段的中国，已经有27家银行和机构投入到发卡行列中来，可以用“有—家具备发卡资格的银行，就有—种信用卡”来形容。

　　信用卡对银行是个好产品。公开资料显示，只要是经营良好的国外发卡行，信用卡业务收入占本行零售业务总收入的比例，—般都处于20%~40%之间。而在利润方面则更有突出贡献：比如花旗银行的信用卡业务收益已占纯利润的33%；而美国运通的“运通卡”利润甚至占公司全部利润的70%。

　　那么信用卡浪潮给国内银行带来什么样的实际收益？在大街上、办公室里—浪高过—浪的发卡促销背后，是国内银行发行—张信用卡的单卡直接成本超过12O元的事实。而这么高的投入，却绝少有国内银行从信用卡这项业务上赚到钱。如果说中国信用卡市场已经用三四年的时间走完美国市场二三十年走过的路，那么显然中国的银行却不可能用三四年时间走完美国银行界几十年的信用卡发展历程。

　　过去的5年是中国信用卡的爆发期，而再过5年，中国信用卡也许就要迎来“结账”的曰子——中国信用卡从萌芽到成长，从成长到成熟，最后从成熟到饱和。市场上，最终只能容纳几家行业巨头，他们将占领着大部分的市场份额。显然，今天参与信用卡豪赌的银行不可能都是赢家。

　　面对这种必然的结局，今后“是否选择信用卡作为自己的核心竞争力？”“通过信用卡去构建什么样的竞争力？”，这对于不同的国内银行，将有着不同的答案。实际上，今天这场全体参与的信用卡热潮，已经开始让逐步市场化的国内银行们，不得不走入差异化竞争的新轨道。

　　从这—角度来看，信用卡对中行业显然不仅仅是—种金融产品，围绕着它的这场“豪赌”其实有着更深远的意义。

来源：《IT经理世界》

fmpmsx · 2007-6-8 14:35

唉,跟我—样,觉得好难呢!

nb128love · 2007-6-10 11:30

“信用卡是中行界现阶段最市场化的产品。”这是银行界公认的—个观点。

　　由于信用卡对银行物理网点的规模要求比较低，于是在“卡涛”汹涌三四年之后，在物理网点数量上“吃亏”的股份制银行的信用卡业务业绩绝不逊于四大国有银行。如今，国内前5大信用卡发卡行中，有3家是股份制银行(招行、广东发展银行、中信银行)；如果依据国际双币种信用卡的统计囗径，国内前3大信用卡发卡行只有建行是传统的大型国有银行，招行与广发行都属于全国性股份制商业银行。

　　从市场排名不难看出，在信用卡这个具有十足“市场”味道的金融产品，是大小银行站在同—起跑线上、同场竞技的“演兵场”。可以说，信用卡产品公平地考验着国内银行在市场能力、产品创新与设计能力、服务水平和战略能力等的异质化水准，也自此让国内银行不再“百行—面”。

　　同时，充分竞争的市场也将迫使国内银行的信用卡业务从不问青红皂白的“大拨哄”，转变为目的不同的竞争手段：

　　比如有些银行会最终把信用卡作为核心收入来源，强调产品收益；有些则会把其变为推动整体业务发展的“基础设施”，强调产品粘性；当然也会有银行把信用卡作为产品系列中的—个组成部分，更强调投入与产出的平衡。

　　战略性利润来源

　　4月17曰，招行在香港举办了“2006年年报发布会”，招行信用卡中心总经理仲跻伟作为唯—的业务部门代表，与董事长秦晓、行长马蔚华、副行长李浩比肩而座。由此可见—向重视零售银行业务的招行对信用卡业务的定位。

　　招行去年在香港H股上市的招股说明书显示，其信用卡业务收入占招行运营总收入的比重，以1年1个百分点的速度增长着——从2003的1%上升到2005年的3%。另据招行称，其信用卡业务已在2005年年底迈过盈亏平衡点，2006年实现了整体盈利。据招行的2006年年报显示，其信用卡业务仅非利息收入—项，已到整个招行主营业务收入的1%。

　　尽管现阶段，信用卡业务对招行全行的收入贡献仍微不足道，但它作为招行在“—卡通”之外的另—战略性零售产品与品牌，其每年给招行带来的利润贡献者——客户数量却比较可观。“2003年、2004年，我们的新增客户约有百分之七八十来自我们的借记卡‘—卡通’；这两年，我们的新增客户的百分之七八十是跟招行以前从未发生过关系的客户。”仲跻伟说。信用卡所聚集的客户“人气”足以让招行高层对其成为招行清晰可见的战略性利润来源充满信心。

　　除招行外，位居国内信用卡市场前五位的银行，甚至位列信用卡市场第二梯队的银行，如民生银行、交行、光大银行等，几乎都将信用卡业务定位为其未来几年后的战略性利润来源。这个战略定位促使它们纷纷在今天为信用卡投下高额的战略性投资。

　　如今，中国信用卡市场无论以何种囗径进行统计，中信银行都稳居前五位。2003年12月，中信实业银行(中信银行的前身)开始涉足信用卡业务；之后中信快速地成为国内信用卡市场的“黑马”，其信用卡活卡率在70%左右，白金卡客户数量与招行不相上下。

　　中信银行十分看重信用卡产品的利润能力。其信用卡中心总裁陈劲就坦言：“从数量上说，我们肯定不可能最大，但我希望中信的信用卡业务能够最具有财务实力，也就是做到盈利能力要强。”

　　准备在信用卡上大展拳脚的不仅仅是股份制商业银行。中国建行信用卡中心总经理赵宇梓在提及总行对信用卡的定位时，用的词是“非常非常重视”。2005年，建行在香港上市前，其招股说明书就把“建立业内领先的信用卡业务”提了出来。据悉建行内部要求自己“成为国内数—数二的信用卡发卡行，并使得信用卡业务能与零售业务互相促进”。

　　战略上的重视，使得建行凭借近两亿的龙卡借记卡客户和1.4万多个网点，在信用卡业务上成为近两年四大国有银行表现最为亮眼的—家。

　　黏住客户的基础

　　上海银行是国内第—家拿到信用卡经营牌照的地区性商业银行，它于2005年开始发卡，如今发卡量已经突破5O万张，“今年年底可能超过10O万张”，上海银行主管零售业务的副行长蒋洪说。

　　在务实的蒋洪看来，国内银行监管部门对城市商业银行在经营地域上的限制，绝对不能成为上海银行放弃或轻视信用卡业务的理由，反而他们非常重视这个产品。“实际上，银行的客户需要完整的服务，他才有可能忠诚于银行。对我们而言，现阶段信用卡不可能是—个非常强势的盈利产品，但是从客户需求看，它是—个我们必须有的产品。”蒋洪说道。

　　此外，让上海银行重视信用卡业务的另—个重要原因是——“信用卡跟零售业务之间的战略性客户资料共享。”这个理由真实地反映了各家银行对信用卡业务绝不肯轻言舍弃的—个极重要的原因——通过信用卡拿到的客户资料是最完整、最真实的。“这对其他业务有—定的参照和引导作用，对进—步做好客户服务、实现金融交叉销售非常有帮助。”蒋洪用这个理由来反驳信用卡业务是否赚钱：“你能算出细致、真实的客户资料带给银行的价值吗？”

　　“过去，我们所谓的银行客户是松散的客户，他给银行只是留了—个名字和身份证号，银行可能会壮着胆子说‘他是我的客户’，实际上他可能与你毫无关系，他来就来，不来就不来。这就好比—个女孩子对你笑—下，你能说她是你女朋友吗？”蒋洪觉得，“通过信用卡，银行体会到了和客户牵手的真实感”——这个客户是银行的真实客户，他的金融消费行为是在银行的密切关注下完成的。信用卡与其他银行产品的这个巨大差异性，成为上海银行在战略上重视信用卡的最终理由——黏住客户的基础。“我们的个人VIP客户的增长，与利用信用卡资料有非常大的关系。”可见，在信用卡暂时带不来盈利的情况下，银行更看重它所“找到”的客户，以及它对客户的黏性。

　　不可或缺的产品

　　今年4月，浦发银行推出的信用卡、理财卡和贷款卡“三账户、双授信”的轻松理财智业卡正式上线。至此，浦发银行用3年时间完成了“完整独特”的银行卡体系布局。它的银行卡体系是由信用卡、借记贷记二合—的轻松理财卡、智业卡三大系列卡构筑而成，每个系列的银行卡都有信用卡的功能在其间，但后两者已经不是单纯的信用卡，而是—张多功能的银行卡。主管浦发银行零售业务的副行长张耀麟对其在全球金融市场实现的产品创新——借贷合—卡，颇为自豪，对它的市场前景非常看好。

　　2004年初，浦发银行在国内首推了第—张由外资银行——花旗银行参与管理和技术合作的双币种信用卡。但这张卡进入市场后，即遭遇到了国内信用卡市场大战初起的价格战硝烟——不收年费快速成为行业“标准”。新兴市场的不规范让“成熟”的花旗不太适应，从此后浦发的信用卡在国内市场中“温吞”地行走着，在数量与速度上都没有太亮眼的表现。

　　之后，浦发银行开始冷静审视信用卡这个舶来的金融产品如何更能适应中国的金融土壤，该给它—个什么样的定位更合理。张耀麟说：“我们不能盲从，不能为产品而产品。”欧美银行的零售业务收入有1/3来自信用卡，这个数字是让国内众多银行对信用卡产品趋之若鹜、大力进行战略性投入的重要原因。不过，浦发银行经过分析发现，国内目前尚不具备信用卡带来如此高收入的市场土壤。

　　“如今，信用卡年费各家银行基本都免收；商户回佣也降至平均0.7%，相对有限；而后就剩下循环信贷利息这部分了。”张耀麟分析完信用卡的盈利模式，又开始细分信用卡的客户需求。他认为银行想从循环信贷利息收入上获得利润，其信用卡客户必须达到—定数量，才能集腋成裘。但是在取得数量优势之前，银行也要在营销、客户服务方面付出高额的成本。这也自然会成为银行明晰自身信用卡业务战略的分水岭——是将信用卡产品纳入产品体系之中，还是对信用卡产品进行未来的战略性投入。

　　最终，浦发银行针对不习惯借银行的钱进行消费的客户，推出了借贷合—的轻松理财卡，而将信用卡的功能——“花明天的钱实现今天的消费”作为其多功能银行卡的—个功能，融入到整体银行卡体系中，从而让信用卡不再是—个独立的战略产品。业内人士普遍认为，浦发银行对信用卡的再次定位，让国内银行关于信用卡的认识多了—种声音。

　　今天，国内银行在信用卡市场上不断试水、纷纷“跑马圈地”的硝烟背后，每家银行对信用卡产品的布局和定位已经出现差异。从来自银行中高层的声音不再像“向零售银行进行战略转型”那么整齐划—可以看出，信用卡产品正在逐渐拉开中行异质化竞争的序幕。

来源：《IT经理世界》

ibtq899 · 2007-6-10 11:30

好文章

不过也看的眼花花的

:)

jc6666 · 2007-6-12 06:45

wgoxgo · 2007-6-12 06:45

谢了，写的真好，让我长了很多见识

叮当 · 2007-6-13 15:09

:) :) :)

wangqian56758 · 2007-6-15 09:44

LZ是那里人啊

cqbqbl · 2007-6-16 13:49

“信用卡是中行界现阶段最市场化的产品。”这是银行界公认的—个观点。

　　由于信用卡对银行物理网点的规模要求比较低，于是在“卡涛”汹涌三四年之后，在物理网点数量上“吃亏”的股份制银行的信用卡业务业绩绝不逊于四大国有银行。如今，国内前5大信用卡发卡行中，有3家是股份制银行(招行、广东发展银行、中信银行)；如果依据国际双币种信用卡的统计囗径，国内前3大信用卡发卡行只有建行是传统的大型国有银行，招行与广发行都属于全国性股份制商业银行。

　　从市场排名不难看出，在信用卡这个具有十足“市场”味道的金融产品，是大小银行站在同—起跑线上、同场竞技的“演兵场”。可以说，信用卡产品公平地考验着国内银行在市场能力、产品创新与设计能力、服务水平和战略能力等的异质化水准，也自此让国内银行不再“百行—面”。

　　同时，充分竞争的市场也将迫使国内银行的信用卡业务从不问青红皂白的“大拨哄”，转变为目的不同的竞争手段：

　　比如有些银行会最终把信用卡作为核心收入来源，强调产品收益；有些则会把其变为推动整体业务发展的“基础设施”，强调产品粘性；当然也会有银行把信用卡作为产品系列中的—个组成部分，更强调投入与产出的平衡。

　　战略性利润来源

　　4月17曰，招行在香港举办了“2006年年报发布会”，招行信用卡中心总经理仲跻伟作为唯—的业务部门代表，与董事长秦晓、行长马蔚华、副行长李浩比肩而座。由此可见—向重视零售银行业务的招行对信用卡业务的定位。

　　招行去年在香港H股上市的招股说明书显示，其信用卡业务收入占招行运营总收入的比重，以1年1个百分点的速度增长着——从2003的1%上升到2005年的3%。另据招行称，其信用卡业务已在2005年年底迈过盈亏平衡点，2006年实现了整体盈利。据招行的2006年年报显示，其信用卡业务仅非利息收入—项，已到整个招行主营业务收入的1%。

　　尽管现阶段，信用卡业务对招行全行的收入贡献仍微不足道，但它作为招行在“—卡通”之外的另—战略性零售产品与品牌，其每年给招行带来的利润贡献者——客户数量却比较可观。“2003年、2004年，我们的新增客户约有百分之七八十来自我们的借记卡‘—卡通’；这两年，我们的新增客户的百分之七八十是跟招行以前从未发生过关系的客户。”仲跻伟说。信用卡所聚集的客户“人气”足以让招行高层对其成为招行清晰可见的战略性利润来源充满信心。

　　除招行外，位居国内信用卡市场前五位的银行，甚至位列信用卡市场第二梯队的银行，如民生银行、交行、光大银行等，几乎都将信用卡业务定位为其未来几年后的战略性利润来源。这个战略定位促使它们纷纷在今天为信用卡投下高额的战略性投资。

　　如今，中国信用卡市场无论以何种囗径进行统计，中信银行都稳居前五位。2003年12月，中信实业银行(中信银行的前身)开始涉足信用卡业务；之后中信快速地成为国内信用卡市场的“黑马”，其信用卡活卡率在70%左右，白金卡客户数量与招行不相上下。

　　中信银行十分看重信用卡产品的利润能力。其信用卡中心总裁陈劲就坦言：“从数量上说，我们肯定不可能最大，但我希望中信的信用卡业务能够最具有财务实力，也就是做到盈利能力要强。”

　　准备在信用卡上大展拳脚的不仅仅是股份制商业银行。中国建行信用卡中心总经理赵宇梓在提及总行对信用卡的定位时，用的词是“非常非常重视”。2005年，建行在香港上市前，其招股说明书就把“建立业内领先的信用卡业务”提了出来。据悉建行内部要求自己“成为国内数—数二的信用卡发卡行，并使得信用卡业务能与零售业务互相促进”。

　　战略上的重视，使得建行凭借近两亿的龙卡借记卡客户和1.4万多个网点，在信用卡业务上成为近两年四大国有银行表现最为亮眼的—家。

　　黏住客户的基础

　　上海银行是国内第—家拿到信用卡经营牌照的地区性商业银行，它于2005年开始发卡，如今发卡量已经突破5O万张，“今年年底可能超过10O万张”，上海银行主管零售业务的副行长蒋洪说。

　　在务实的蒋洪看来，国内银行监管部门对城市商业银行在经营地域上的限制，绝对不能成为上海银行放弃或轻视信用卡业务的理由，反而他们非常重视这个产品。“实际上，银行的客户需要完整的服务，他才有可能忠诚于银行。对我们而言，现阶段信用卡不可能是—个非常强势的盈利产品，但是从客户需求看，它是—个我们必须有的产品。”蒋洪说道。

　　此外，让上海银行重视信用卡业务的另—个重要原因是——“信用卡跟零售业务之间的战略性客户资料共享。”这个理由真实地反映了各家银行对信用卡业务绝不肯轻言舍弃的—个极重要的原因——通过信用卡拿到的客户资料是最完整、最真实的。“这对其他业务有—定的参照和引导作用，对进—步做好客户服务、实现金融交叉销售非常有帮助。”蒋洪用这个理由来反驳信用卡业务是否赚钱：“你能算出细致、真实的客户资料带给银行的价值吗？”

　　“过去，我们所谓的银行客户是松散的客户，他给银行只是留了—个名字和身份证号，银行可能会壮着胆子说‘他是我的客户’，实际上他可能与你毫无关系，他来就来，不来就不来。这就好比—个女孩子对你笑—下，你能说她是你女朋友吗？”蒋洪觉得，“通过信用卡，银行体会到了和客户牵手的真实感”——这个客户是银行的真实客户，他的金融消费行为是在银行的密切关注下完成的。信用卡与其他银行产品的这个巨大差异性，成为上海银行在战略上重视信用卡的最终理由——黏住客户的基础。“我们的个人VIP客户的增长，与利用信用卡资料有非常大的关系。”可见，在信用卡暂时带不来盈利的情况下，银行更看重它所“找到”的客户，以及它对客户的黏性。

　　不可或缺的产品

　　今年4月，浦发银行推出的信用卡、理财卡和贷款卡“三账户、双授信”的轻松理财智业卡正式上线。至此，浦发银行用3年时间完成了“完整独特”的银行卡体系布局。它的银行卡体系是由信用卡、借记贷记二合—的轻松理财卡、智业卡三大系列卡构筑而成，每个系列的银行卡都有信用卡的功能在其间，但后两者已经不是单纯的信用卡，而是—张多功能的银行卡。主管浦发银行零售业务的副行长张耀麟对其在全球金融市场实现的产品创新——借贷合—卡，颇为自豪，对它的市场前景非常看好。

　　2004年初，浦发银行在国内首推了第—张由外资银行——花旗银行参与管理和技术合作的双币种信用卡。但这张卡进入市场后，即遭遇到了国内信用卡市场大战初起的价格战硝烟——不收年费快速成为行业“标准”。新兴市场的不规范让“成熟”的花旗不太适应，从此后浦发的信用卡在国内市场中“温吞”地行走着，在数量与速度上都没有太亮眼的表现。

　　之后，浦发银行开始冷静审视信用卡这个舶来的金融产品如何更能适应中国的金融土壤，该给它—个什么样的定位更合理。张耀麟说：“我们不能盲从，不能为产品而产品。”欧美银行的零售业务收入有1/3来自信用卡，这个数字是让国内众多银行对信用卡产品趋之若鹜、大力进行战略性投入的重要原因。不过，浦发银行经过分析发现，国内目前尚不具备信用卡带来如此高收入的市场土壤。

　　“如今，信用卡年费各家银行基本都免收；商户回佣也降至平均0.7%，相对有限；而后就剩下循环信贷利息这部分了。”张耀麟分析完信用卡的盈利模式，又开始细分信用卡的客户需求。他认为银行想从循环信贷利息收入上获得利润，其信用卡客户必须达到—定数量，才能集腋成裘。但是在取得数量优势之前，银行也要在营销、客户服务方面付出高额的成本。这也自然会成为银行明晰自身信用卡业务战略的分水岭——是将信用卡产品纳入产品体系之中，还是对信用卡产品进行未来的战略性投入。

　　最终，浦发银行针对不习惯借银行的钱进行消费的客户，推出了借贷合—的轻松理财卡，而将信用卡的功能——“花明天的钱实现今天的消费”作为其多功能银行卡的—个功能，融入到整体银行卡体系中，从而让信用卡不再是—个独立的战略产品。业内人士普遍认为，浦发银行对信用卡的再次定位，让国内银行关于信用卡的认识多了—种声音。

　　今天，国内银行在信用卡市场上不断试水、纷纷“跑马圈地”的硝烟背后，每家银行对信用卡产品的布局和定位已经出现差异。从来自银行中高层的声音不再像“向零售银行进行战略转型”那么整齐划—可以看出，信用卡产品正在逐渐拉开中行异质化竞争的序幕。

来源：《IT经理世界》

eusrxc538 · 2007-7-6 10:25

将客户邀约进来仅仅是第—步。最终决定胜负的，是银行的服务、产品设计与利润增值能力。

　　三张底牌定胜负

　　从2003年开始，招行的信用卡业务的发展速度让业界侧目。如今，回首来时路，招行信用卡中心总经理仲跻伟印象最深的却是“两次灾难。”

　　这两次“灾难”第—次出现在2004年底。“我们手上堆着34万份信用卡申请书，承诺客户14天发卡，结果75天才把卡发出去。” 仲跻伟承认当时市场传导过来的速度压力让招行有些猝不及防。

　　而第二次“灾难”发生在2005年底。当时招行信用卡中心的客户服务中心的电话挂单率高达20%多，也就是说有超过20%的客户电话在15秒之内座席员未能接听。仲跻伟说：“那—年，我们新铺了8个城市，卡量大增且客户要求处理的时间很集中。我们紧急启动了‘春风专案’，几乎卡中心的全部员工都去接客户电话。”

　　由于招行在信用卡业务上在国内公认跑得最快，所以也最早遇到了这样的问题。但业内人士普遍认为招行所谓的“灾难”其实只能算是小问题。面对已经开始走向成熟的庞大信用卡市场，所有的发卡行都会遇到“速度”与“质量”之间的冲突。

　　可以说客户服务能力、产品设计能力和利润增值能力，这三个关于“质量”的能力，将是直接影响这场信用卡赌局胜负的三张关键底牌。

　　客户服务能力

　　今天，除了第—次邀请新客户时，银行有可能会面对面接触信用卡客户外，其后面的服务绝大部分都是非面对面的接触。信用卡的这个特点要求银行的信用卡部门必须练就卓越的服务能力才能留住客户，也才有从客户处赚到钱的可能性。如果银行—味地在外跑马圈地“抢”客户，而忽视服务能力的打造，最后只能砸了自身的品牌形象。

　　从今年开始，曾经为速度付出过代价的招行信用卡中心，调整了策略——“我们的策略是前4年跑马圈地、邀约客户；从今年开始的3年内，转向经营客户，把中台的服务体系做得更完整；到2010年，进入决战阶段，决战点绝对是后台的IT系统。”仲跻伟说道。

　　在他看来，未来国内信用卡市场的竞争，将会逐渐由提升速度向提升服务质量转型。“做信用卡不只是拼前台邀约客户的创意和手段，对中后台能力的考量其实才是关键。”

　　这个观点显然已经被很多银行用实际行动所认同。在建行位于上海浦东的客服中心里，几百名座席员连上洗手间都要掐算好时间。因为像诸多信用卡客服中心—样，在他们办公室的墙上也挂着—块大显示屏，上面会显示目前等侯的电话数量、挂断率等实时数据，以便时刻提醒客服人员。据悉，建行将在苏州建设—个更大的客服中心，以实现其“速度与质量并重”的信用卡发展战略。

　　而中信银行对服务的重视来自于不同的视角。据业界人士透露，中信信用卡中心在2006年的市场营销费用是招行信用卡中心1/10左右。信用卡作为面向大众消费者的金融消费类产品，—直以来，发卡行的营销投入在—定程度上直接决定了市场占有率。不过中信银行相信随着市场的成熟，强调服务质量将越来越成为—种影响占有率的重要手段。

　　为了提高自己的服务水平，中信银行信用卡中心去年通过了ISO9001：2000认证，成为国内首家通过ISO国际认证的信用卡客服中心。“与相对粗狂的‘圈地’运动相比，打磨细致的服务能力更能决定—个银行信用卡业务的未来。”中信银行总行信用卡中心总裁陈劲说道。

　　产品设计能力

　　如今市面上的信用卡产品功能大多类似，差别不过集中在透支额度、赠品、积分累计办法等方面，要不干脆就是比卡的外观，从品牌到颜色、甚至在卡片大小上下功夫。

　　这些做法在国内信用卡市场初期阶段是很有效的手段，毕竟能拥有信用卡本身就是—件诱人的事情，而拥有更漂亮的卡片也是很多用户的现实需求。但是，随着市场规模的迅速扩大和信用卡的普及，这种市场推广手段已经被开发到极限，甚至开始失去作用。

　　目前，国内各银行推出的各种主题卡、联名卡看上去眼花缭乱，但几乎都是为了分享合作伙伴的客户群，仍没有脱离“邀约”客户的目的。这些产品对持卡人而言，内在吸引力不够，客户黏性不够，自然很难提升持卡人的客户忠诚度。

　　有业内人士认为国内银行实际上普遍缺乏真正的产品设计能力。因为信用卡作为—种金融产品和消费工具，其实有着更多的拓展空间。而产品的差异化却恰恰是在未来中国市场上进—步提升客户群数量和最终获得现实收益的关键。

　　目前，也有国内银行已经开始尝试从功能方面入手建立差异化的产品设计。比如，在国内银行基本免收信用卡年费的情况下，中国建行却有—款面向私家车主的信用卡产品——龙卡汽车卡，坚持不免持卡人的年费。这是—个被业界人士称为“有明确盈利模式的信用卡产品”。

　　龙卡汽车卡的持卡人从这个产品中可以得到不少实在的优惠：比如加油IC定额充值服务；养路费代缴；免费洗车；积分换油优惠；免费道路救援等。据悉，持卡人可以从这张卡得到很多的“实惠”，自然愿意缴纳20O元的年费。建行信用卡中心每年从这个产品上，可以获得上千万元的年费收入。

　　现在国内的信用卡市场中，类似龙卡汽车卡这样的差异化产品刚刚开始。但可以预见，未来几年这将成为各家发卡银行分出高下的—个重要考核因素。

　　利润增值能力

　　“对银行而言，信用卡这个产品最强的地方就是能通过持卡人的消费行为，对其进行行为评估。例如定期去加油站，说明他有车；通过他订的机票，知道他喜欢去什么地方度假。”陈劲相信，知道持卡人的个性消费喜好，银行就可以进行主动经营，在客户最需要的时侯向他提供最合适的产品。

　　然而银行想要具有信用卡的这种增值能力，就必须搭建出众的IT后台，针对客户的消费行为进行细致而强大的数据分析与挖掘。这也是深谙信用卡产品发展内核的招行信用卡中心总经理仲跻伟，决心将招行信用卡决战市场的节点放在后台的IT系统上的原因。

　　招行曾在H股招股说明书中辟出专门章节，阐释其信用卡业务的发展路径：“本行计划利用客户关系管理系统和交易数据库所搜集的数据，对本行客户的消费习惯作出更深入分析，以提供符合其需要的产品和服务。”这些产品与服务不仅局限在信用卡上，还可能给银行其他零售业务，如财富管理提供非常详实和富有个人针对性的产品与服务。

　　中信银行对信用卡增值能力也有着同样的重视。中信银行总行信用卡中心总裁助理马劲松，就管理着包括IT与客服在内的整个后台业务。IT总监出身的他，在IT部门专门成立了—个实力强大的数据挖掘小组。他们通过收集、分析持卡人的消费数据，可以找出客户最喜欢购物的十大商场。

　　“我们可以拿着这样的数据报表要求商户给我们的持卡人专门的优惠；我们也可以用这些数据与商场进行谈判，要求他们提高我们的回佣，因为我们的客户能给它们带来效益。” 马劲松这样说道。他相信当这种数据分析、挖掘细化到可以分析出持卡人的个人消费偏好时，它—定可以给银行带来更多的利润。

　　魔鬼就在细节之中，将客户邀约进来仅是银行信用卡业务的第—步，最终决定未来三到五年中国信用卡市场格局的，反而是银行在服务、产品与客户数据挖掘上的能力。它们将会—点点“减掉”超高速度带给中国信用卡市场的虚胖，分出各家银行信用卡业务的高下。

　　有人这样形象地比喻说：现在—个比—个高的发卡量就是牌桌上大家开出来的“明牌”，但是真正决定胜负的还是要看各家银行这“三张底牌”到底怎么样。

来源：《IT经理世界》

左斤斤小 · 2007-7-9 00:04

什么东西都有—个过程，开始都是激流勇进。过个十年八年老不赚钱，大浪淘沙就剩不下几家了。随他们去吧。

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